архив
          English

Движение к свету в конце туннеля


Совсем недавно вся страна с облегчением узнала о том, что кризис преодолен. Об этом было объявлено «сверху», устами премьер-министра Владимира Путина, который в своем ежегодном диалоге с народом прямо заявил: «Пик кризиса пройден, но расслабляться еще рано». Надо признаться, вряд ли кто-то сегодня думает о расслаблении — скорее, о том, как правильно «напрячься», то есть сконцентрировать усилия на достижении своих целей даже в столь сложный период.

В прошлом номере журнала мы уже обращались к теме пересмотра стратегии и тактики работы компаний в ужесточившихся экономических условиях. Оказалось, что на первый взгляд очевидные «рецепты успеха» вовсе не так очевидны. В беседах с руководителями компаний мы задавали практически один и тот же вопрос: оправданно ли сегодня переходить на выпуск более дешевой продукции, учитывая, что потребитель явно начал экономить и сокращать расходы. Интересно, что в ответ мы чаще всего слышали пространные рассуждения, касающиеся положения дел в отрасли в целом — и это оправданно. Менять позиционирование своей продукции означает менять концепцию развития собственного бизнеса, для чего необходим глубокий анализ ситуации.

Что это было?

Несмотря на то, что начало кризиса принято отсчитывать с 15 сентября 2008 года, все же реально кризисные явления в бизнесе проявились лишь в декабре. В течение прошедшей зимы и весны сформировался устойчивый тренд: люди реально почувствовали сокращение доходов и стали меньше тратить. При этом, что характерно, сократив расходы и реже посещая магазины, а тем более рестораны и кафе, потребители рассчитывали на то же качество продукции и хотели бы тратить на это те же деньги, что и до кризиса. А лучше — даже меньшие.

В то же время бизнес испытывал колоссальные перегрузки, выражавшиеся в давлении — финансовом, психологическом и пр., которое трудно измерить и в нескольких g. Назовем только некоторые факторы: с началом кризиса банки быстро переложили все бремя проблем на производителей и практически заморозили финансовые потоки. Большинству производителей, остро нуждавшихся в деньгах, пришлось использовать внутренние ресурсы: продажу избыточных активов и т. д. или кредитоваться под немыслимые, например, для той же Европы, 20 и более процентов годовых. Перекредитоваться удавалось не всем и далеко не сразу — на это ушло немало времени. Одновременно с этим усилилось и давление со стороны государства: бизнесу никогда не создавались тепличные условия (каждый знает, сколько времени и денег уходит на различные согласования в бесконечных инстанциях), а в кризис стало и вовсе несладко. К концу года обнаружился существенный недобор по налоговым сборам (порядка 60%) и, как утверждают сами представители бизнеса, были даны жесткие рекомендации по наполнению казны. В связи с чем опять же увеличился прессинг в отношении предпринимателей.

Кризис выявил и другие слабые места нашей экономики — и здесь уже логично будет подкрепить рассуждения цитатой из высказываний самих представителей бизнеса, озвученных на недавней конференции Института Адама Смита в Москве. Так, по словам Раисы Деминой, генерального директора компании «Велком», «кризисный момент в мясопереработке — а я думаю, и в других отраслях тоже — выявил, что основные средства производства катастрофически устарели. Если Президент сегодня говорит о модернизации — то это не должно быть просто популистским лозунгом, это действительно жизненно необходимо». Г-жа Демина резюмирует: «Сегодня развитие нашей отрасли останавливают две вещи: устаревшая инфраструктура и бюрократия — я имею в виду низкое качество государственного управления. И две эти составляющих — а одна проблема здесь вытекает из другой — сильно тормозят развитие экономики. У нашей компании, например, есть деньги и мы готовы были бы построить предприятие на Урале или на юге России, но государственный менеджмент не дает этого сделать: слишком высока коррупционная составляющая».

Суровые экономические условия «прижали» и традиционно процветающий сектор ритейла. Ритейл, по словам Сергея Рогузько (директора по развитию группы «Алекс-Ростов», владельца региональной сети «В двух шагах»), «оказался не готов к кризису, поскольку годы практически неограниченного кредитования привели к тому, что многие сети в кризис вошли с огромной прорехой в ликвидности и нехваткой финансовых средств». Кто же был поставлен перед необходимостью «за все это платить»? Правильно, производитель. Увеличив и без того немалые отсрочки платежей, сети ужесточили и практику доступа на полки магазинов. Практически, основным критерием для отбора товара стала цена. Параллельно сети продолжали развивать СТМ и постепенно вытеснять брендированную продукцию с магазинных полок.

Все это, и многие другие факторы, которые сложно перечислить, создали совершенно уникальные по своей суровости условия, в которых производителям пришлось работать в течение года и, скорее всего, предстоит еще. Рынок продуктов питания — высококонкурентный, поэтому стратегические решения, принимаемые сегодня, должны быть единственно верными: цена ошибки очень высока. Какова же сегодня стратегия выживания? Профессионалы делятся своими бизнес-решениями.

Молочные беды

Безусловно, в разных отраслях пищевой промышленности — свои проблемы, но едва ли не хуже всех пришлось в 2008 году производителям молочной продукции. Общий негативный фон, связанный с финансовым кризисом, и внутренние проблемы отрасли, начавшиеся еще в 2007 году, дали столь мощный синергетический эффект, что с лица многих «веселых молочников» окончательно сползла улыбка. Кстати, это общемировая тенденция: вспомним летние выступления фермеров Евросоюза, которые демонстративно выливали молоко, не желая продавать его по несправедливо низким закупочным ценам. Молочная отрасль находится в собственном кризисе, и это можно судить по работе всей цепочки предприятий молочной отрасли — что называется, «от поля до прилавка». Известная статистика: в прошлом году в России и США общее поголовье дойных коров составляло одинаковое количество: 9 млн голов. При этом в России на переработку было сдано 15 млн тонн молока, в США — 85 млн тонн. Что же касается дальнейших звеньев «цепочки», то проблемы на рынке сырья для молочной продукции так прокомментировал Павел Исаев, директор по корпоративным связям компании «Юнимилк»: «В 2007 году рынок сухих молочных продуктов вырос на 100%, в России рост цен на сырое молоко составил 86%, согласно Росстату, в результате молочные продукты подорожали на 40%. Потребитель отказал молочным категориям в доверии и переключился на другие продукты. Это и послужило причиной очень больших проблем для всей отрасли в сезон 2008 года. Когда пошел традиционный летний сезон "большого молока", а потребительский рынок сжался, молочные компании потеряли возможность реализовывать свою продукцию. Поэтому, испытывая сложности с реализацией, переработчики транслировали эти сложности на производителей молока. То же самое творилось и в Европе — поэтому все выливали молоко. Реально, конъюнктура — самая плохая за последние 20 лет».

Как же в этой ситуации выживают, например, производители сырого молока? По словам Андрея Стерлина, управляющего директора компании «БизнесАналитика», также выступавшего на конференции Института Адама Смита, фермерам, оказавшимся в крайне сложной ситуации, приходится рассчитывать практически только на самих себя. «Поддержка государства в лучшем случае равна нулю, — говорит он. — И большинство производителей ее просто не ощущают. Поэтому в ряде регионов (например, в Липецкой области, Краснодарском крае) производители молока выступили с идеей объединить усилия и построить собственные предприятия по переработке. Многие при этом отталкивались от зарубежного опыта (использовав, в частности, пример финского концерна "Валио" — объединения 12 тыс. фермерских хозяйств). Подобные объединения могли бы собирать молоко и реализовывать его напрямую потребителю. Это позволило бы сформировать адекватную цену на продукцию и дало возможность фермерам получать доход».

На той же конференции мы стали свидетелями весьма эмоциональных выступлений, в которых фермеры-производители молока упрекали переработчиков, закупающих у них сырое молоко (тех же представителей компании «Юнимилк»), в жестком давлении и хищнической политике. Однако наивно было бы думать, что в сложной ситуации этого лета пострадали только производители молока. Несладко пришлось и переработчикам: им тоже нужно было искать выход, чтобы удержаться в рынке, особенно если компания изначально продавала «премиальную» продукцию по высоким ценам, как это делает, например, «Рузское молоко». Представитель компании Сергей Пономарев, рассказывая о своей продукции (цена которой, кстати, впечатляет: например, 50 рублей за литр молока в магазинах Москвы), все же сообщил, что компании удалось за кризисный год увеличить продажи на 20%. По мнению г-на Пономарева, это произошло только благодаря тому, что за предкризисные годы компании удалось сформировать круг постоянных покупателей, которые, распробовав, продолжают покупать высококачественное премиальное молоко. Связано это еще и с тем, что определенный сегмент потребителей в Москве (а «Рузское молоко» поставляет продукцию именно в столицу) все же мало поменял свои предпочтения: традиционные посетители «Азбуки вкуса» или «Алых парусов», где продается молоко из «Рузской Швейцарии», продолжают его покупать. Это еще раз подтверждает тезис о том, что покупатель не спешит отказываться от действительно качественных и полезных, хотя и дорогих продуктов, даже в кризис.

Но удержать такого взыскательного покупателя можно только одним способом: постоянно предлагая интересные с маркетинговой точки зрения и полезные для здоровья продукты. А это требует от производителя — даже в кризис — постоянных вложений в производство. Это подтверждает Павел Исаев («Юнимилк»): «Чтобы и сегодня, в условиях кризиса, производить продукт, востребованный рынком, нужно постоянно инвестировать в развитие производства. За последние годы компания "Юнимилк" инвестировала в развитие порядка 14 млн евро. Одна только линия по производству зерненого творога, который сейчас является одним из самых актуальных продуктов, стоит 2 млн евро. В этом кризисном году компания поставила на 15 заводах линии, которые начали производить молоко в "кувшинчиках" — модернизированной, по сравнению с пленкой, упаковке. Это молоко среднего ценового сегмента, но с улучшенными потребительскими качествами».

Мы можем только подтвердить, что, несмотря на кризис, а возможно, и благодаря ему, немало говорилось о новых продуктах, появившихся в столь непростое время — и эти продукты отнюдь нельзя назвать «экономичными». Так, представительница завода плавленых сыров «Карат» Виктория Пятнова, начальник отдела стратегического планирования, рассказала о выводе на рынок новой линейки «Экологичных продуктов», в их числе творожный сыр «Виолетт» и свежий сыр «Делисир», созданный по испанской технологии и не имеющий пока аналогов на российском рынке. На наш вопрос относительно позиционирования, Виктория ответила, что это продукт для сегментов medium и medium plus, поскольку даже в кризис «Карат» не отметил падения продаж в данных ценовых категориях. Виктория отметила: «Конечно, уже признано всеми, что в кризис цена играет важную роль. Однако мы приняли для себя решение сохранить свои позиции в medium- и upper medium-сегментах, но делать какие-то жесты в сторону потребителя при помощи скидок. Это лучше, чем уходить в низкий ценовой сегмент».

Гнуть свою линию

Отметим, что озвученная Викторией стратегия сегодня становится крайне популярным приемом в антикризисной модели поведения. Многие компании широко анонсируют «недели скидок», «сезоны низких цен» и разнообразные «счастливые дни» для своих покупателей, когда за счет скидок на те или иные позиции они добиваются роста продаж и лояльности покупателей.

Все это только подтверждает тезис о том, что производителю все же лучше оставаться в той ценовой категории, которую он избрал для себя до кризиса. Раиса Демина («Велком») высказывается совершенно однозначно: «Переходить в другой ценовой сегмент — дело совершенно неблагодарное, потому что рентабельности нет. Чтобы она была, нужно обеспечить колоссальные, мега-обороты, а это далеко не всем под силу. Поэтому, я считаю, что переориентирование на эконом-сегмент означает просто закапывание себя заживо. Многие сейчас ринулись в дешевые сегменты: "Дымов" стал выпускать эконом-варианты — тут уж, как говорится, без комментариев. Но все же главный вопрос: где, на каких мощностях это делать? Если вкладываться в новые — это потребует средств. Если на тех же — это можно назвать каннибализмом внутри компании: тогда один сегмент "поглотит" другой, при том что для бренда я в этом вижу только вред. Кстати, то же самое относится и к выпуску продукции под частными марками сетей. Они постепенно могут вытеснить ("съесть") собственные бренды производителя».

Раиса продолжает: «Я считаю, что "шараханье" из сегмента в сегмент — это большой недостаток. Нужно иметь четкую концепцию развития. Бренд должен быть четко позиционирован на рынке. Странно, если один завод делает и low, и premium, и medium-продукты. При этом еще ухитряясь делать "немножко" супер-премиума и "немножко" супердешевой" продукции. Нужно искать не здесь, а вкладывать ресурсы в интеллект, в грамотный маркетинг, в модернизацию производства». На наш вопрос относительно изменений в продуктовой линейке предприятия в связи с кризисом г-жа Демина ответила: «В нашей продуктовой линейке никаких изменений в связи с кризисом не произошло. По сырью тоже: мы по-прежнему не добавляем сою, как не делали этого и до кризиса». И, надо отметить, эта стратегия приносит свои плоды. По словам Раисы Деминой, по объемам выпуска по сравнению с прошлым годом компания не только не потеряла, но выросла: «Мы выросли, но не так, как хотелось бы: планировали на 50%, а получилось всего на 35%. Но в условиях кризиса, когда все снизили объемы выпуска по отношению к объемам прошлого года, мы считаем, что это уже неплохой показатель».

С такой позицией согласен и Павел Исаев («Юнимилк»). Он резюмирует свою точку зрения так: «Правильно — заниматься тем, в чем ты являешься профессионалом. Фокусироваться на том, чего ты делать не умеешь, приведет к неизбежным и очень большим потерям».

Между тем на конференции озвучивались и скорректированные под действием кризиса стратегии. Так, Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров компании «Конфаэль» (производитель элитной шоколадной продукции), прокомментировала действия компании в нескольких основных тезисах: «Когда начался кризис, мы довольно быстро поняли, что несмотря на все разговоры о росте потребления шоколада как "лекарства от стресса", надо отдавать себе отчет в том, что потребление будет расти за счет дешевых ценовых сегментов. В той нише, которую мы считаем нашей — премиум-продуктов, — все напротив резко сокращается. И мы приняли меры, решив сделать ставку на свои бесценные ноу-хау (одних патентов на разработки в области инновационной шоколадной продукции у нас более 1000). Мы начали с того, что закрыли треть своих торговых точек, не приносивших высокого дохода. При этом в оставшихся магазинах продажи росли, и на сегодняшний день мы имеем рост продаж в целом по нашей сети. Кроме того, мы создали абсолютно новую нишу — детских подарков из шоколада. Мы рассчитывали на то, что в кризис люди, отказывая себе во многом, не будут экономить на детях — и не ошиблись. Мы создали оригинальные продукты — шоколад с рисунком, раскраски из шоколада, шоколадные краски. Сегмент продуктов для детей позволил нам существенно повысить продажи. И еще одно стратегическое решение. Создавая компанию, мы изначально отвергали идею работы в массовом секторе — это было наше принципиальное решение. Это связано с тем, что мы действительно выпускаем продукцию высочайшего качества (что обусловлено элитными ингредиентами). Но накопленные за эти годы технологии, плюс высокий спрос покупателей на хороший шоколад, привели нас к решению создать отдельное направление. По заказу компаний-дистрибьюторов мы начали производство продукции (конечно, не под торговой маркой «Конфаэль») из другого сырья, но с использованием наших технологий».

Ирина Эльдарханова говорит о проекте, который позволит «Конфаэль» расширить круг своих постоянных покупателей. Новая продукция «Конфаэль» будет рассчитана на массового потребителя. Объем инвестиций в новый проект составит порядка 10 млн долл., а его реализация позволит уже в 2010 году увеличить годовой оборот компании в два раза. О своих ожиданиях в связи с проектом г-жа Эльдарханова говорит следующее: «Сейчас годовой оборот компании составляет 600 млн руб., а с учетом нового направления по производству массовой продукции он будет увеличен вдвое уже в следующем году». По словам Ирины, минимальная стоимость эконом-упаковки шоколадных конфет составит 100 руб.

Другие производители шоколадной продукции (например, компания «Крафт Фудс», выпускающая на кондитерской фабрике «Покров» свой шоколад под брендом «Альпен Голд») разработали новую стратегию привлечения покупателей: низкая цена за счет уменьшения веса плитки. Реклама «карманных» шоколадок сегодня украшает общественный транспорт и улицы городов — понятно, что ориентирована эта продукция на массового потребителя.

Мы пойдем другим путем

Но есть компании, которые даже в кризис отваживаются на творческий поиск. К таковым можно отнести ГК «Альтер Вест» — известного производителя мороженого из Подмосковья. Виктор Лутовинов, генеральный директор ГК «Альтер Вест», в интервью поделился своими стратегическими планами относительно переориентирования бизнеса: «Под давлением кризисных явлений мы думаем о том, как диверсифицировать производство. Выпуск мороженого имеет резкую сезонность (зимой продажи падают в 5–6 раз), и, чтобы не простаивать зимой, мы думаем наладить выпуск кондитерской продукции, используя имеющиеся мощности. Например, глазированных сухофруктов или фигурок из шоколада к Новому году — благо, аппарат для заворачивания в фольгу у нас есть. Конечно, 90% продукции должны быть профильными, но кто мешает организовать небольшие побочные производства на 2–3 млн? Мы попробовали производить новый продукт — "твороженное", и у нас неплохо получилось, но из-за неналаженной цепочки сбыта эту идею перехватили другие: теперь эту продукцию продает Дмитровский завод. Но ею заинтересовались такие гиганты, как "Вимм-Билль-Данн", "Данон" — мы готовы делать для них твороженное под частной маркой. Мы пытались выпускать другую замороженную продукцию — картошку, блинчики, но как-то не пошло. В этой теме уже "сидели" профессионалы, нам крайне тяжело было их подвинуть… Нашу стратегию нельзя назвать традиционной. Все крупные игроки специализируются на одном продукте. Мы же пробуем — и поэтому часто выводим инновационные продукты. Вот в будущем сезоне введем конфеты, каких пока никто не делал». Секрет нового продукта Виктор пока раскрывать не стал, однако поделился еще и соображениями относительно продуктовой линейки: «Мы нарастили производственные мощности, пересмотрели всю линейку продукции. Вначале пытались сопротивляться, потом последовали за общей тенденцией: сегодня дешевый сегмент востребован рынком, поэтому собираемся выпускать продукцию эконом-класса. Однако мы приняли принципиальное решение, что она будет небрендированной. Типичный пример — наш стаканчик "Подмосковный" — просто, без затей, в очень недорогой упаковке и по низкой цене. Зато наша брендированная продукция будет более дорогой и только на молочной основе. Так, мы ввели в линейку пломбир 15-процентной жирности. В перспективе планируем использование свежего молока и свежих сливок.

Кроме того, мы пересмотрели прежние позиции. Так, мы выпускали скорее экономичное мороженое под брендом "Простоквашино" — а теперь решили делать его только на молочной основе и перевести в medium plus. В сегменте "эконом" у нас будут частные марки для дистрибьюторов, сетей».

Мы отдельно поинтересовались, произошли ли изменения в плане сырья. Сегодня это очень актуальная тема, поскольку не секрет: в кризис попытки удешевить продукцию очень часто осуществляются за счет изменений в рецептуре и характеристиках сырья. Виктор Лутовинов рассказал и об этом: «Сырье для эконом-сегмента мало изменилось в плане цены и характеристик, поскольку такая продукция давно уже делается на растительных жирах, заменителях молочного жира, — а они остались в прежней цене. Но вот сухое молоко подорожало на 30%. В связи с этим мы решили зиму "пересидеть", не повышая цены, а по весне придется пересматривать ценовую политику».

К слову о заменителях молочных жиров. По словам Павла Исаева («Юнимилк»), в последнее время это стало очень большим и прибыльным бизнесом. Рынок растительных жиров, призванных заменить молочные, вырос с 200 до 800 млн тонн. «Это уже тенденция! — говорит он. — Если раньше эти жиры потреблялись в основном косметической промышленностью, то сейчас существует масса бизнесов, которые предлагают пальмовое масло как заменитель молочного жира. "Пальма" стоит порядка 70 центов/кг, в то время как сливочное масло — 2 долл. и выше. Соответственно, кондитерские производства и производители мороженого перепрофилируются со сливочного масла на другие категории. И этот рынок, который был традиционным рынком сбыта для молочников, — теперь ими потерян».

Действительно, работа над удешевлением продукции за счет сырьевой составляющей сегодня стала мировой практикой. Мировые концерны разрабатывают новые формулы заменителей для всего: молочных жиров, белков, какао-порошка, какао-масла… «Сейчас многие потребители с ностальгией вспоминают "советское" мороженое, — говорит Виктор Лутовинов, — Но, признаюсь, трудно выпускать качественный продукт при том, что поставщики сырья "грешат" нестабильностью и экспериментами. Сейчас начались проблемы с белком. Раньше в этом отношении все было стабильно: белок натуральный — и нет вопросов. А когда два года назад цены на сырье поднялись, производители начали добавлять растительные белки (произведенные из гороха), казеиновые белки заменяли более дешевыми сывороточными на 70–80% и т. д. При этом первые образцы от производителя сырья были вполне нормальными, а потом начинались чудеса». Помучившись с этим, компания приняла решение создавать свою сырьевую базу. Это тоже можно считать тенденцией нашего времени. Виктор Лутовинов рассказывает: «Мы все же пришли к решению создать свою сырьевую базу и затеяли строительство агропромышленного комплекса. Конечно, идем на это по необходимости — но это обеспечит нам доступ к нормальному, качественному сырью».

P. S.

Что ж, ответить однозначно на вопрос о том, как грамотно выстроить стратегию работы в кризис, нам вряд ли удастся. Специфика ведения бизнеса по-русски вообще, на наш взгляд, исключает возможность разработки унифицированных рецептов на все случаи жизни. Но надо отдать должное бизнесу — он выживает в любых условиях и с оптимизмом ждет появления света в конце тоннеля. Главное теперь, чтобы это не оказались огни поезда…